日本企业社会责任概况及启示
来源于：中国认证认可信息网 www.cnca.gov.cn 时间： 2008-06-13
日本的企业社会责任理念与中国类似，也是一个“舶来品”。虽然日本企业管理中一直有着类似的责任思想和各种责任实践，但没有社会责任这种提法。
中日类同的文化和价值观使比较研究更具有政策含义和实践价值。社会责任源自西方，而责任理念和实践又不具有跨文化适用性，日本已经基本探索出一条如何将全球社会责任理念与东亚文化和企业价值观相融合的道路。
日本企业社会责任元年
2003年是日本企业社会责任“元年”。在此之前，日本企业的社会责任实践主要集中在社会贡献和环境管理两个方面，其中尤以环境管理为主。2003年，社会责任实践开始迅速普及，根据经济同友会的调查，当年就有100多家大企业建立了社会责任推进部门，建立社会责任部门的企业占到达到调查样本的1/3，日本企业积极推动社会责任管理体系的主要原因是：
1．防范风险
21世纪初期，日本企业频繁发生重大丑闻，譬如东京电力故意隐瞒核电站安全隐患，三井物产竞标时贿赂外国官员，日立发电设备存在重大质量问题，雪印销售过期乳制品等。这些丑闻影响了企业声誉，重挫企业股价，并直接导致总裁下台。为了防范可能的风险，保住自己的位置，企业高管开始积极推行社会责任管理。
2．从众心理
日本企业管理者的从众心理很突出，在企业战略、主营业务、商业模式和技术研发等决策上都有随大流的问题。当时CSR在国外进展速度较快，媒体大肆宣传，一些先进企业开始引入，由于有较好的同行学习机制，其他企业纷纷模仿，社会责任很快在大企业之间流行起来。
启蒙普及期
大致可以将2003年以后日本企业社会责任发展历史划分为启蒙普及和深化发展两个阶段。2003－2006年是启蒙普及期，日本企业主要做了组建机构、挖掘企业特色的CSR内涵、建章立制、培训宣导等四个方面的工作：
建立了完善的社会责任推动体系
日本企业的社会责任推进体系一般是“CSR推进委员会＋CSR推进部”的架构。社会责任推进委员会是一个社会责任的高层管理和协调机构，一般由总裁负责，成员包括各副总和业务部长。社会责任推进部则是一个日常办事机构，典型的社会责任推进部的内部组织是：1）业务规划室；2）环境管理室；3）社会贡献室；4）责任沟通室。社会责任部的正式编制从3－120人不等，平均10个人，此外还在各业务群组和辅助支持部门配备了社会责任兼任人员，一个部门设置1名社会责任推进负责人（社会责任担当）、1名社会责任推进联络人。每个月社会责任部都要召集召开“CSR推进担当者会议”，讨论CSR如何与各业务、各部门的具体工作相结合，如何有效地推广社会责任工作。
挖掘责任DNA，形成企业特色的责任观
企业社会责任定义比较抽象和宽泛，为使员工更好的理解和贯彻企业社会责任，日本企业开始挖掘企业文化中的责任DNA，形成符合企业战略、业务和文化特色的社会责任观。
第一步就是回到原点，从企业创始人的讲话和理念中挖掘出企业特色的责任观。譬如，理光提出的“三爱”（爱友邻、爱国家、爱工作），NEC的“自然（（Nature）、教育（Education）和社区（Community）”，三井的“良心仕事”。
第二步是MVV，即重新整理企业的使命（Mission）、愿景（Vision）和价值观（Value），强化社会责任内容。譬如，三井物产以“致力创造一个地球居民梦想的美好未来”为使命，以客户的全球商业伙伴为愿景，以光明正大、以人为本、挑战与创新为价值观。
这些观点简单明了，指向明确，便于传播，与各自企业的文化、业务和发展方向相一致，容易引起利益相关方的共鸣，很好的实现了社会责任概念落地的目标。
建章立制
有了理念还必须有制度，否则理念无法推广和落实。为此，日本企业出台了很多的社会责任政策，除了CSR总体政策以外，还分别出台了社会贡献政策、环境政策、员工行为守则、供应链责任采购守则等。使社会责任能切实与企业日常经营相结合。
全员社会责任培训
日本企业认为，社会责任的核心在于人的理念。因此，宣导、培训、提升雇员的社会责任理念是企业社会责任推进工作的重点。以三井为例，社会责任培训是一个全员必须参与的工作。
三井物产给每个员工都发了两本特殊的CSR教材，一本名为《三井之魂》，系统梳理了创始人及历代领导人的责任理念；另一本名为《DFP的警示》，记录了DFP事件的全过程，要求员工时刻谨记这个教训。此外，三井物产还在企业培训基地里摆设了当时出事的柴油发动机，警醒每一位公司员工不能做不利于社会和消费者的事情。
深化发展期
社会责任与企业战略相结合
日本企业天性比较保守，民族文化中也有“悄悄做好事”的成分，导致日本企业社会责任一开始就是“防守型”的，而不是“进取型”的。企业一般将社会责任视为企业风险管理的组成部分，甚至有很多企业将社会责任单纯的视为“合规管理”。到了深化阶段，企业社会责任的经理人和学者认识到这种“防守型”定位不利于企业社会责任的健康发展，因为这种定位会使社会责任工作与以前的企业管理工作没有差别，而且很多社会责任项目未能给企业带来任何好处，只是增加企业成本，这对企业长期发展非常不利。因此，一定要将企业CSR重新定位，清理一些非战略性的实践，使社会责任自身可持续发展。
社会责任与具体工作相结合
在前期培训工作的基础上，企业开始要求各部门和业务群组在新的年度工作计划中要体现出相应的社会责任内容。从实务角度来看，由于培训到位，日本企业各个部门开始更多的从社会责任角度思考改进本职工作。
尝试利益相关方参与机制
利益相关方参与是企业社会责任治理机构的最高形态，也是企业社会责任实践持续开展下去的制度保障。大约2005年，日本开始引入了类似西方的社会责任对话机制，邀请外部社会责任专家、大学教授、环境组织和社会团体代表与企业高管对话，就企业社会责任报告和社会责任工作提出意见和建议。但是，目前的利益相关方参与层次还很低，而且主要目的是为了提高企业社会责任报告的可信度，企业高管层对利益相关方参与的必要性和重要性仍缺乏充分的认识，再加上日本企业独特的治理理念和股权治理结构，使利益相关方参与机制的全面深入实践仍需时日。
探索建立社会责任的考核体系
作者所访谈的10余家著名日本企业中没有一家建立了完整的社会责任考核体系。原因主要是社会责任的内容过于宽泛，形式各异，考核设计、执行和审核都非常困难。日本专家普遍认为，社会责任不落实到定量考核层面，最后会虚化，但目前建立这样的体系还不成熟，即使建立也只能到部门层面，绝对无法到个人层面。
企业社会责任的未来就是不再需要社会责任部门
与日本相比，我国的社会责任管理工作刚刚起步，责任管理水平相对落后，目前仍处于社会责任的启蒙普及阶段，应该将主要精力集中在企业社会责任推动体系和基本制度的建设上，在此基础上着力抓好社会责任培训工作。同时，要吸取日本企业的教训，少走弯路，一开始就要将企业社会责任界定为一项积极的战略性工作，抓住一两项具备优势的社会责任实践，形成自身的责任品牌，同时注意宣传，积极沟通，努力提升社会责任绩效。
相关启示
社会责任推进部是推动企业社会责任发展的起点
企业社会责任工作覆盖广泛，没有正式部门，几乎不可能统筹管理，因此，要引导企业建立正式的企业社会责任部门。但是，日本企业社会责任部门并非具体的社会责任实践部门，而是推动企业社会责任实践的管理部门，也就是说，社会责任部门的主要工作是提供支持，协助合规、产品质量、环境管理、外部沟通等责任实践部门更好的履行企业社会责任，而不是“代庖”。此外，日本经验还告诉我们，要慎重选择社会责任部的归属部门，因为不同的部门性质会影响到日后社会责任推进部的目标定位、发展方向、工作重点和工作方式。从日本经验来看，将社会责任推进部门归属在企业战略或综合办公等强力部门之下，发展状况最好。
回到原点，建立符合企业特色的社会责任概念体系
社会责任概念能否由虚到实，顺利落地，引起文化共鸣，赢得群众基础，是社会责任扩散的关键。应鼓励企业总结各自的企业社会责任发展历史，找到自身社会责任发展的原点，再结合企业战略发展和业务特点，挖掘出精辟准确、简单明了、独具特色的企业社会责任观，便于更广更快地传播。
社会责任战略定位要积极主动
日本社会责任运动的重要教训就是社会责任战略定位有偏差，过于保守，非常消极，进而影响到责任实践和责任沟通，降低了社会责任绩效。现在日本企业开始重新补课，扭转定位。我们应该避免此类问题的出现，要引导企业将社会责任与企业战略紧密结合，打好责任竞争牌。
责任实践不应一步到位，要集中突破一点
日本企业社会责任工作的主要缺点就是没有特点，每个企业的社会责任工作都是面面俱到，缺乏特色。中国企业在社会责任工作上应该统筹考虑，不用一步到位，可以结合企业自身优势，选择一两个具体的社会责任实践进行突破，形成各具特色的企业社会责任品牌。
找出切入点，抓好社会责任培训工作
社会责任培训是日本企业社会责任管理工作的主体，也是企业社会责任真正落到实处的关键。我国企业应该借助外部专家，结合企业实际，开发出符合企业特色，针对性强的责任培训教材，做好企业社会责任的普及工作。但更为重要的是，要学习日本企业，抓住好的切入点，让员工参与到社会责任的大讨论中来，使社会责任培训从单向学习变为双向互动，才能使企业社会责任真正为员工所理解和认同，具备坚实的群众基础。
加大责任宣传力度，主动做好责任沟通
不善于宣传是日本企业社会责任实践的另一个弱点。客观讲，日本社会责任管理很细，水平很高，但他们不愿意宣传，也不善于宣传。日本企业对内的社会责任资料最为丰富，对外资料相对较少，而对外的英文资料就少之又少，也很少主动与媒体和社会团体沟通，从而很容易使外界误认为企业没有作为。我国企业面临更为复杂的外部环境，需要应对更多的责任挑战，应该加大责任宣传力度，积极主动地做好责任沟通，以澄清认识，优化环境，促进发展。（作者：钟宏武）